.png)
1. Khái niệm OKRs
OKRs (Objective Key Results) là một công cụ được áp dụng lần đầu tiên vào năm 1970, đây là công cụ hỗ trợ các doanh nghiệp hỗ trợ việc quản lý mục tiêu, tập trung vào những nỗ lực đóng góp của các cá nhân, tổ chức. Theo quy trình, doanh nghiệp sẽ tiến hành đo lường định lượng của nhân viên để tạo ra kết quả then chốt (Key Results) nhằm thực hiện hóa các mục tiêu (Objectives) trong thời gian nhất định. Thời hạn áp dụng OKR thường theo quý hoặc năm.
OKRs sẽ được chia thành cấu trúc như sau:
OKRs = Objectives + Key Results
- Objective (mục tiêu): là những mô tả mục tiêu mà tổ chức, doanh nghiệp, đội nhóm, cá nhân muốn đạt được. Mục tiêu trên cần xúc tích, ngắn gọn, mang tính thực tế và truyền động lực đến nhân viên.
- Key Results (Kết quả then chốt): là bước định lượng đo lường những mục tiêu mà doanh nghiệp được đưa ra.
2. Tính đặc trưng và nguyên lý hoạt động của OKRs
So với các nguyên tắc quản trị mục tiêu khác, điểm khác biệt của OKRs đó là hoạt động dựa trên hệ thống niềm tin:
- Tính tham vọng: Objectives đưa ra phải cao hơn ngưỡng năng lực thực tế
- Tính đo lường được: Các kết quả then chốt phải được gắn với các mục tiêu có thể đo lường được.
- Tính minh bạch: Tất cả thành viên trong doanh nghiệp, từ CEO, Giám đốc, Trưởng phòng, nhân viên đến thực tập sinh đều có thể theo dõi bảng OKRs của tổ chức
- Tính liên kết: Khác với KPIs thường sẽ nhận các đầu việc từ cấp trên xuống cấp dưới, OKRs có tính liên kết chặt chẽ hơn, phương tiện này có tính liên kết chặt chẽ, nó giúp cho các bộ phận, phòng ban và nhân viên cảm thấy gắn kết hơn.
3. Những phương pháp đo lường OKRs hiệu quả
3.1. Đo lường OKRs thông qua việc chấm điểm
Một cách tiếp cận được áp dụng rộng rãi để xác định sự thành công của OKR được gọi là phân loại OKR. Trong quy trình này, có một thang điểm từ 0,0 đến 1, tính trung bình tỷ lệ hoàn thành của tất cả các kết quả chính và truyền tải thông tin sau về mục tiêu:
- Nếu OKR của doanh nghiệp hoàn thành 70%-100% (0,7-1,0) nghĩa là đã đạt hiệu quả.
- Nếu hoàn thành OKR ở mức 40%-60% (0,4-0,6) nghĩa là doanh nghiệp đã đạt được tiến bộ hướng tới tính hiệu quả nhưng chưa đạt được.
- Nếu điểm chung dưới 30% (0,0-0,3) nghĩa là bạn không đạt được tiến bộ đáng kể.
Ở đây chúng ta nên đề cập đến thang điểm này dựa trên “mục tiêu kéo dài”, và bạn có thể không phải lúc nào cũng có những mục tiêu như vậy. Vì vậy, trong một số trường hợp, 70% có thể không đủ tốt. Ngoài ra, những điểm đó là chủ quan và chúng có thể không liên quan đến tỷ lệ hoàn thành.
3.2. Đo lường OKRs dựa trên mục tiêu và tiến độ công việc
Trong trường hợp bạn đã đặt OKRs (đặc biệt là các kết quả chính) có tính đến thước đo, thì bạn có thể xác định giá trị bắt đầu và giá trị mục tiêu để hướng tới. Dựa trên sự tiến triển của bạn, bạn cũng nên có một giá trị hiện tại, điều này dẫn chúng ta đến công thức sau:
Giá trị hiện tại – Giá trị ban đầu
------------------------------------ x 100 = % KR Tiến triển
Giá trị mục tiêu – Giá trị ban đầu
Khi tính trung bình tỷ lệ tiến độ của tất cả các KR (kết quả chính), bạn sẽ nhận được % tiến độ cho toàn bộ OKR. Mặc dù điều này có thể cung cấp cho bạn gợi ý về khả năng đạt được mục tiêu của bạn, nhưng chưa đủ. Để đo lường hiệu quả của OKR, bạn cũng cần tính đến tiến độ công việc.
Ví dụ: nếu OKR của bạn ở mức 30% trong khi 70% hoạt động công việc bao gồm nó đã được hoàn thành, điều đó cho bạn biết điều gì?
3.3. Cân nhắc việc gắn trọng số cho các kết quả chính
Điều quan trọng cần đề cập là không phải lúc nào tất cả các kết quả chính cũng có tác động như nhau đối với mục tiêu rộng lớn hơn. Đối với kết quả chính mà doanh nghiệp muốn cải thiện nhiều hơn thì bạn nên gán trọng lượng cao hơn
3.4. Sử dụng các điểm phản chiếu thông thường
Bạn có thể có đánh giá về việc cung cấp dịch vụ hàng tuần/hai tuần một lần ở cấp độ phòng ban nơi bạn kiểm tra tiến độ của các hoạt động công việc và so sánh nó với tiến độ kết quả. Ngoài ra, bạn có thể triển khai đăng ký hàng tháng/hàng quý xem xét cụ thể OKR hiện có/mới và cách cải thiện toàn bộ quy trình thiết lập mục tiêu của mình.
Điều tương tự cũng có thể được áp dụng ở cấp độ chiến lược, nơi các nhà quản lý nên tham gia vào cả đánh giá Chiến lược và OKR (hoặc kết hợp chúng thành một nhịp duy nhất). Mục tiêu ở đây là thường xuyên thảo luận về điều kiện thị trường, cơ hội mới, cập nhật OKRs của công ty hoặc tạo OKRs mới với sự cộng tác của nhóm /lãnh đạo bộ phận.
