Chuyên gia Lê Cảnh Phúc, CEO Link Power, chỉ ra 6 sai lầm mà các nhà quản lý và doanh nghiệp thường mắc phải khi đánh giá hiệu suất. Những sai lầm này khiến hoạt động đánh giá dễ trở thành một “phiên tòa thẩm định”, thay vì tạo ra sự cải thiện thực chất cho hiệu suất của nhân viên.
Là một hoạt động trong quản trị hiệu suất, Performance Review (đánh giá hiệu suất) đã được nhiều doanh nghiệp Việt Nam triển khai trong nhiều năm. Doanh nghiệp có quy trình, có kỳ đánh giá và có các tiêu chí để xem xét kết quả làm việc của nhân viên. Tuy nhiên, thực tế Link Power quan sát được trong các buổi đánh giá lại cho thấy một vấn đề đáng suy nghĩ.
Tại nhiều tổ chức, Performance Review đang được thực hiện giống một cuộc Performance Judgment, tức phán xét hiệu suất. Kịch bản thường thấy khá đơn giản: Quản lý ngồi một bên, nhân viên ngồi một bên. Và với một quy trình máy móc: Quản lý nói → Nhân viên nghe → Quản lý kết luận → Nhân viên ký xác nhận → Buổi đánh giá kết thúc.
Sau đó buổi đánh giá, mọi thứ quay trở lại như cũ. Nhân viên tiếp tục công việc, quản lý tiếp tục quản lý. Đến kỳ đánh giá tiếp theo, quy trình tương tự lại được lặp lại. Còn câu hỏi quan trọng nhất lại không ai có thể trả lời: Hiệu suất có tăng lên sau cuộc họp đó không? Đây chính là lý do nhiều doanh nghiệp đã đánh giá nhân viên trong nhiều năm nhưng năng suất của tổ chức gần như không thay đổi.
Từ quá trình tư vấn, đào tạo Performance Review cho các doanh nghiệp, chuyên gia Lê Cảnh Phúc chỉ ra những sai lầm thường gặp khiến hoạt động đánh giá hiệu suất đi lệch khỏi mục tiêu ban đầu.
Đây là một trong những tư duy phổ biến khi doanh nghiệp triển khai đánh giá hiệu suất. Thay vì sử dụng đánh giá để cải thiện hiệu suất, toàn bộ quá trình được thiết kế xoay quanh việc chấm điểm. Performance Review khi đó chủ yếu trả lời ba câu hỏi: Bạn được bao nhiêu điểm? Bạn xếp loại gì? Bạn được thưởng bao nhiêu?
Khi ba câu hỏi này trở thành trọng tâm, mục tiêu cuối cùng của Performance Review không còn là phát triển con người. Hoạt động đánh giá dần trở thành công cụ để phân loại con người. Hiệu suất không thể được cải thiện chỉ bằng một đơn vị điểm số. Một nhân viên biết mình được 78 điểm không đồng nghĩa với việc họ sẽ biết phải làm gì để làm việc tốt hơn vào ngày mai.
Điều nhân viên cần biết sau một kỳ Performance Review là:
Đây mới là những thông tin có khả năng tạo ra thay đổi về hiệu suất.
Đây là một điểm yếu lớn trong cách doanh nghiệp sử dụng KPI để đánh giá hiệu suất. Kết quả không đạt thường được xem ngay là vấn đề của nhân viên. Ví dụ, doanh số của một nhân viên chỉ đạt 80% mục tiêu. Người quản lý có thể nhanh chóng kết luận: “Hiệu suất kém.”
Tuy nhiên, kết quả này có thể xuất phát từ nhiều nguyên nhân khác nhau:
Như vậy, cùng một kết quả doanh số 80% nhưng nguyên nhân phía sau có thể hoàn toàn khác nhau.
Một KPI chỉ phản ánh triệu chứng, chưa phản ánh nguyên nhân tạo ra kết quả đó. Nếu chỉ nhìn vào con số để đánh giá, doanh nghiệp rất dễ quy kết toàn bộ vấn đề cho nhân viên. Khi đó, hoạt động đánh giá hiệu suất chỉ dừng lại ở việc xác định kết quả đạt hay không đạt.
Đây là một văn hóa khá phổ biến trong hoạt động đánh giá hiệu suất tại doanh nghiệp. Quản lý cứ nói, nhân viên giải thích, quản lý phản bác rồi đưa ra kết luận. Trong mô hình này, người quản lý giữ vai trò đưa ra nhận định và phán quyết cuối cùng. Nhân viên chủ yếu ở vị trí giải thích và tiếp nhận kết quả.
Đó là mô hình dựa trên quyền lực, không phải mô hình Coaching. Theo kinh nghiệm được Link Power đúc kết trong quá trình tư vấn, đào tạo và huấn luyện đội ngũ. Các tổ chức có hiệu suất cao thường có cách tiếp cận khác. Manager chỉ nên nói khoảng 30% thời gian. 70% thời gian còn lại dành để nhân viên tự phân tích.
Link Power từng tiếp xúc trường hợp một nhân viên trong 3 năm liên tiếp tham gia buổi đánh giá cuối năm. Và cả 3 năm đều bị xếp hạng không đạt thành tích vì các năm trước đó người này có hành vi không tốt.
Các câu hỏi đều đặt ra thường là: Tại sao không đạt KPI? Vì sao làm sai? Sai ở đâu? Lỗi gì? Đây đều là những câu hỏi hướng về quá khứ. Những câu hỏi này có thể giúp doanh nghiệp nhìn lại kết quả đã xảy ra. Tuy nhiên, nếu toàn bộ cuộc đánh giá chỉ tập trung vào việc truy vấn sai sót, nhân viên sẽ khó xác định được cần làm gì để cải thiện trong thời gian tới.
Một sai lầm khác trong hoạt động Performance Review là HR chỉ đóng vai trò hành chính trong toàn bộ quy trình đánh giá. Công việc của HR khi đó chủ yếu xoay quanh việc phát biểu mẫu, thu biểu mẫu, tổng hợp kết quả, điểm đánh giá và lưu hồ sơ.
Khi HR chỉ tập trung vào những công việc này, vai trò của HR trong quản trị hiệu suất bị thu hẹp. Trong khi đó, HR cần đóng vai trò lớn hơn trong toàn bộ hệ thống Performance Review.
Hiệu suất là thứ diễn ra mỗi ngày. Nhân viên thực hiện công việc mỗi ngày, gặp vấn đề mỗi ngày và tạo ra kết quả mỗi ngày. Nhưng tại nhiều doanh nghiệp, Performance Review lại chỉ diễn ra một hoặc hai lần mỗi năm.
Đến cuối năm, người quản lý mới ngồi lại để nói về những gì nhân viên đã làm trong suốt một năm qua. Cách tiếp cận này cũng giống như: Một bác sĩ chỉ khám bệnh mỗi năm một lần hay một huấn luyện viên bóng đá chỉ góp ý sau khi mùa giải kết thúc. Điều này hoàn toàn phi lý.
Theo chuyên gia Lê Cảnh Phúc, một hệ thống đánh giá hiệu quả cần chuyển trọng tâm từ việc phán xét kết quả sang việc tìm nguyên nhân và tạo ra thay đổi. Performance Review phải tìm nguyên nhân gốc (Root Cause). Đội ngũ có thể dùng các phương pháp như RCA (Root Cause Analysis), mô hình xương cá để phân tích vấn đề.
Khi một kết quả không đạt, người quản lý cần đi sâu vào những yếu tố phía sau kết quả đó. Mục tiêu là xác định vấn đề thực sự đang nằm ở đâu để có hướng cải thiện phù hợp.
Một cuộc Performance Review tốt nên giống một buổi Coaching hơn là một buổi đánh giá. Quản lý thay vì dành phần lớn thời gian để nhận xét và kết luận, nhân viên cần có thời gian tự nhìn lại kết quả và phân tích hiệu suất của chính mình.
Performance Review nên dành ít nhất một nửa thời lượng cho ba nội dung:
Ba câu hỏi này giúp cuộc trao đổi chuyển từ việc nhìn lại những gì đã xảy ra sang xác định những thay đổi cần thực hiện trong thời gian tới.
Các nhiệm vụ quan trọng của HR bao gồm:
Xu hướng quản trị hiệu suất của nhiều tổ chức đang dần chuyển sang mô hình Continuous Performance Management. Trong đó quản trị hiệu suất diễn ra liên tục thay vì tập trung vào một hoặc hai kỳ đánh giá mỗi năm.
Một mô hình có thể được triển khai theo các nhịp:
| Hoạt động | Tần suất | Thời lượng |
|---|---|---|
| Weekly Check-in | Hàng tuần | 15 đến 30 phút |
| Monthly Coaching | Hàng tháng | 60 phút |
| Quarterly Review | Hàng quý | 90 phút |
| Annual Review | Hàng năm | Tổng kết và hoạch định |
Annual Review chỉ nên chiếm khoảng 10 đến 20% tổng hoạt động quản trị hiệu suất. Phần lớn thời gian được dành cho Check-in, Coaching và Review định kỳ. Nhờ đó, vấn đề về hiệu suất có thể được nhận diện và điều chỉnh sớm hơn, thay vì chờ đến cuối năm mới được đưa ra thảo luận.
Để Performance Review thực sự tạo ra hiệu suất, doanh nghiệp cần xác định đúng vấn đề thay vì chỉ nhìn vào kết quả cuối cùng. Một hệ thống hiệu quả cần được tái thiết kế thành một chu trình khép kín, trong đó kết quả được đánh giá để tìm nguyên nhân, nguyên nhân được chuyển thành hành động cải thiện, và hành động tiếp tục được theo dõi qua các hoạt động phản hồi định kỳ.
Hội thảo “Giải pháp Quản trị Hiệu suất cho Doanh nghiệp Việt” của Link Power sẽ giúp doanh nghiệp nhìn lại hệ thống quản trị hiệu suất, nhận diện những điểm đang cản trở kết quả và tìm ra hướng cải thiện phù hợp. Tham gia hội thảo để cập nhật các giải pháp quản trị hiệu suất thực tiễn, phù hợp với bối cảnh doanh nghiệp Việt. ĐĂNG KÝ NGAY
OKR - Objective Key Result là phương pháp Quản trị theo Mục tiêu và Kết quả then chốt. Chiến lược OKR giúp liên kết nội bộ tổ chức bằng việc liên kết mục tiêu của công ty, mục tiêu phòng ban cùng mục tiêu cá nhân tới các kết quả cụ thể.
Triển khai OKR giúp doanh nghiệp xác định mục tiêu đột phá và đo lường kết quả theo chu kỳ ngắn, tạo lợi thế cạnh tranh rõ rệt trong kỷ nguyên chuyển đổi số. Khi triển khai OKR đúng cách, mọi phòng ban kết nối vào cùng một lộ trình, dữ liệu minh bạch và ra quyết định nhanh hơn. Bên cạnh đó, quản trị OKR hiệu quả còn xây dựng văn hoá cam kết và học hỏi liên tục, giúp doanh nghiệp Việt Nam thích ứng linh hoạt trước biến động thị trường số hoá.
BSC (Balanced scorecard) là một hệ thống quản lý, công cụ giúp tổ chức quản trị công việc một cách hiệu quả hơn, mang lại những lợi ích lớn hơn cho cá nhân và doanh nghiệp. Trong bài viết này, chúng ta sẽ cùng tìm hiểu rõ hơn về BSC, và lợi ích BSC mang lại là gì.
Giữa KPI và OKR, đâu mới là phương pháp vượt trội hơn? Bài viết sau sẽ đưa ra so sánh chi tiết giúp doanh nghiệp lựa chọn phương pháp quản trị mục tiêu hiệu quả nhất.
Khám phá mối liên hệ giữa BSC và OKRs – hai công cụ quản trị mục tiêu chiến lược hàng đầu hiện nay. Bài viết giúp bạn hiểu rõ điểm khác nhau giữa BSC và OKRs, cách kết hợp linh hoạt hai mô hình để tối ưu hiệu suất, đo lường kết quả và đảm bảo chiến lược doanh nghiệp được thực thi hiệu quả.
Việc đánh giá hiệu suất hiệu quả cần phản ánh đúng kết quả, cách thức làm việc và mức độ đóng góp của từng nhân sự. Khi được triển khai đúng, doanh nghiệp có cơ sở để cải thiện năng suất, phát triển đội ngũ và đưa ra quyết định nhân sự chính xác hơn. Trong bài viết này, hãy cùng Link Power khám phá các phương pháp đánh giá hiệu suất đang được nhiều tổ chức áp dụng.
Hãy để lại thông tin, chúng tôi sẽ liên hệ lại với bạn trong thời gian sớm nhất.